3月21日晚，傅盛发布了5款机器人产品。作为一个起家于海外市场的工具，后转型内容，如今试水机器人。他知道，这个转折有多难。
这件事是雷军鼓励的。“我一定要做出来。”傅盛告诉《中国企业家》。
据说雷军在香港，没有亲临现场，但是小米电视负责人王川代为表示支持。
2017年，他经历了猎豹股价大跌，被资本市场质疑，内容转型不利的艰难时刻。公司股价跳水20%那天，他心情最糟糕。第二天就是股东大会，作为这家公司CEO，他必须承压。在猎豹股价低点，傅盛卖掉一部分股票，为旗下机器人公司猎户星空筹款。
早在2016年夏天《中国企业家》采访傅盛时，虽然谈到很多猎豹转型内容的思路和路径，但当时他已经把很多精力放在机器人研究。AlphaGo完胜李世石，傅盛激动地写道，“就像莱特兄弟的飞机晃晃悠悠在天空划过20秒，是一个新时代的来临。”
他从长城会那里“强买”了一台日本软银研发的机器人Pepper，因为日本转运回国需要多等两个月。为此他飞了几趟日本，一度想挖几个牛人。当时他甚至已经想好自己的墓志铭，“我是机器人公司的创办者”。
但最初傅盛对机器人的热情并没有与团队产生共震，“大家无动于衷的比较多，觉得机器人引领AI这事还挺远的。”
最重要的是，他要为机器人选定落地场景：必须是用户真正有需求，且能做出来的产品。
Pepper第一批产品只有50%的合格率，因为他们追求产品像人一样可以弯曲扭动。猎户星空的团队也曾尝试做一款有手的机器人，原型做出来了，大家叫嚷着去CES惊艳世界，但因为太复杂，最后被砍掉了。“一个很实际的问题，手该放多高？放高了要拿地上的东西，机器人得弯腰。弯腰得增加很多原件，一断电还会倒。”傅盛说。
即便是定位服务型的机器人，他也将其细化到接待这一件事。在接受媒体采访时，傅盛坦承，他并没有完全知道破局点在哪里，所以多发布了几款产品看市场反映，一旦找到机会，就会进行更大的投入。
目前发布的5款产品主要分别是，前台接待兼保安豹小秘；行走售卖机豹小贩；陪伴童年豹豹龙，小豹AI智能音箱，以及机械臂和豹咖啡。
但接下来这些产品依然存在量产问题，这也是傅盛的焦虑所在。机器人领域，上千台的出货量都算是不小的挑战，Pepper在日本已经有两三万台的销售。如果猎户星空能做到1万台，傅盛就觉得很不错了。
以下为傅盛回答媒体部分问题：
问：从今天发布的这些产品来看，是不是意味着猎豹移动正式转型机器人领域了？
傅盛：是要转型。因为移动互联网的格局确定，这时候已经变成红海领域了。跨界，重新把战略升级，这是必须要做的。
问：猎豹之前一直转型要做内容。
傅盛：内容转型的考虑是，猎豹有那么多用户，把用户的时间拉长是一个必然的选择。而且我们做的也不只是News Republic，还做了live.me、游戏。今天任何一家互联网公司，本质都是流量和时长。当然内容还有一个很重要的点，用AI的技术做出个性化，其实也是AI的应用。
但内容跟机器人不是强相关的，前一件事是要做好，后面是重新崛起。在一个体系做新的东西，思维都会不一样。
所以，这就是我的战略。一方面是工具属性，就是机械臂总能帮你干活的。另一方面就是内容属性。所有战略本身还是要去想自己的点能够做多大，而不是一定要有多么强的逻辑关系。
问：你们在判断机器人应用场景落地的时候，标准是什么？
傅盛：这是一个太难的问题。首先得保证我做得出来，比如说跟随的功能，其实在我们的功能介绍里面都没有。有些技术在Demo阶段可以，但不一定都能达到可用。豹豹龙为什么那么高的价格？因为，不是这个价格根本就做不出来在家里移动的机器人。
第二，要找到一个用户真正有需求的点。为什么要去做机械臂，因为我们发现有一些公司做出的咖啡机成本太高，如果能降到几万块钱一只手，甚至是用单手就能泡咖啡，这是很明显的一个成本理论。
问：这次跟前面几次的转型有什么不一样？
傅盛：跨界跨得太大了，真正做机器人以后我才理解什么叫跨界。都讲中国话，就是互相听不懂。做AI的人和互联网其实是两拨人，他们的思路构架都不太一样。你要去理解他们的很多路径、思路，又要让他们去理解互联网的思路。
比如说我们去招一些做硬件的人，每招一个，他第一句话说我们和互联网不一样，不能那么快发布，做不到每周发布一个版本。那就要跟他讲，我们不是每周要发布一个版本，我们只是要跟用户结合起来。所以，这是一个非常大的考验。为什么很多公司在做跨界产品的时候容易失败，因为你的思维体系要改变，而且不是你一个人，是整个团队都要变。
问：对接下来哪些事情会焦虑？
傅盛：量产，要真的把它稳定的量产。我相信我对用户和场景的理解，用户体验都不太担心，最焦虑的就是量产。因为我们没有任何经验，我也找了很强的一个团队，这是之前完全不具备的空白的地方。
