有个人问了复星国际董事长郭广昌一个问题，“海南最近刚宣布要建设自由贸易区，亚特兰蒂斯（复星投资的大型酒店综合体，位于三亚）又刚刚建成，你们是不是预先知道？”
“我真没这个本事，”郭广昌说，“但是作为企业工作者，我还是觉得一切都是因为你热爱亚特兰蒂斯产品，热爱海南这片土地，所以想为这片土地建设更好的产品。”
4月28日，在三亚·亚特兰蒂斯的启幕庆典上，郭广昌动情地分享了30年前的一个“疯狂之举”。1988年，正值海南建省，当时还在上大学的郭广昌和同学们一起，一路南下，骑行3000公里到了海南。到海口时他发现，这个地方居然只有一个红绿灯。毕业时，郭广昌在一位海南同学的毕业纪念册上写道：“总有一天我会再来寻找一片属于我的土地！”
30年后的2018年4月，习近平总书记在“庆祝海南建省办经济特区30周年大会”上宣布，党中央决定支持海南全岛建设自由贸易实验区和自由贸易港，《中共中央国务院关于支持海南全面深化改革开放的指导意见》也已颁布。复星投资逾百亿元、历时五年建设的三亚·亚特兰蒂斯，也成为郭广昌30年前梦想的一个新的落地点。这个项目对郭广昌和复星而言，都有着极为特殊的含义。在此之前，亚特兰蒂斯只有两座，分别位于迪拜和巴哈马。
在海南省旅游发展委员会副主任周平看来，三亚·亚特兰蒂斯将在“进一步扩大海南高端旅游产品的有效供给，优化旅游产品的结构，吸引更多境内外人士来到海南，形成旅游消费新业态和新热点”方面发挥作用。
据周平介绍，2017年海南全年接待游客6745万人次，同比增长了12%。其中入境游提前三年完成了“接待百万人次”的目标，2017年接待入境人数达到了111.94万人次，同比增长49.5%。
媒体问郭广昌，怎么看待海南旅游市场的现状，能不能提一些建议？“我们是企业工作者，更重要的不是建议，而是去做，是行动。”郭广昌说。他介绍，未来复星会把旅游跟大健康相结合，把比如高端养老、健康美容、医疗服务的资源对接起来，在海南做更多布局。
复星在海南旅游市场的发力，跟复星自身调整也有很大关系。
2016年底，复星旅游文化集团正式重组，复星集团全球合伙人、高级副总裁钱建农出任复星旅游文化集团董事长兼总裁。一个月前，复星旅游文化集团品牌“复星旅文”正式发布，英文名称为FOLIDAY（Fosun Holiday 的缩写）。
郭广昌称，复星旅文是复星集团重点打造的另一个板块。而在垂直领域的产业运营，也已经成为复星的一个核心策略，目前复星在医药、文旅和时尚产业，都组建了垂直产业集团。“以前我们更强调的是投资和产业整合，现在复星更强调的是垂直的产业运营，深度运营，同时在全球整合资源。”郭广昌说。
4月28日，在接受媒体采访时，郭广昌还分享了他对复星业务整合、投资并购、产品与渠道等方面的思考。
问：三四年前，复星强调的是投资集团的定位。但这两年，复星更强调是一个产业运营集团。这种转变背后的逻辑是什么？
郭广昌：我们战略升华，肯定跟复星自身发展、产业本身发展、技术发展都密切相关。最近，我们注意到世界的六个变化，我们的战略升级跟外部环境的六个变化、复星自身变化，是相关的。
第二，我强调一下，复星一直有产业情怀。我们做投资，从来不是我们的目的，而是方式、方法。我们目的是产业运营、产业情怀。现在复星已经有产业强运营能力了。从医药看，我们就是这么一步步走过来的。现在医药板块做的事情，我们在文旅集团、时尚集团都在这样做，一步步走。
问：去年国家金融大环境有很大的变化，复星在融资渠道方面会根据国家大政策有哪些调整或改变？
郭广昌：复星过去五年，利润高速增长，年均增速达到了29%。负债率不断在下降，到去年年底，净负债率低于50%。从目前看，我们财务上非常强劲。我们会不断进行战略进化，会更围绕运营能力、家庭的“健康、快乐、富足”，来打造我们的生态系统。这方面，跟国家整体战略，都是高度吻合的。我们会继续按照这样一个系统、进化的战略做下去。
问：现在复星的负债是处于偏低水平吗？
郭广昌：复星集团的净债务率在50%-60%之间，是比较合理的。
问：手上的现金，将来还会做投资吗？
郭广昌：我们有足够的空间再做一些产业整合。
问：过去几年里，复星在同一个行业收购过不同品牌，几年前的收购跟现在的收购，看重的项目标准和收购思路有没有一些变化？
郭广昌：投资或收购一个企业，角度可以是多方面的。一种角度，投资头部企业，比如行业很好，也处于上升期，价格也相对合理。投资以后更重要的是帮助企业进行产业整合。
另外一种投资，产业很好，品牌也不错，但产业有周期，企业也有周期，正好处于企业周期的低点，这个时候是以比较低的价格投资一个历史上有积累的好企业，目标就是帮这个企业重新turn aroud，这也是一种投资方式。
第三种，企业已经在产业积累了一定优势，比如我们的旅文集团，你可以帮助这样一个产业集团做一些收购，看重企业的补强作用。比如投资一些新的酒店，本来管理不好，我们有能力把它管理好，比如医药，有好的品种，但没有卖好，我们接过来以后，加快研发速度，或是在美国、全球有很好的技术，但还没有进中国。这更像滴滴的投资和收购兼并。
问：以前我们能组合的投资收购兼并的方式方法不是很多，现在对复星来说，方式方法更多元、多样化了。包括医药、科技，比较好的技术可能都在美国，现在因为中美的贸易关系，您有没有对这方面的重新思考？
郭广昌：技术的发展，有些方面美国强，也不是所有的都是美国强。复星是来自中国的全球布局的企业，我们会更充分利用全球所有的要素，更好地为我们客户服务。我们会以不变应万变，加大在全球的技术布局。我们在以色列也有投资，印度也有投资，比如Gland Pharma。未来技术的发展应该是全人类共同的发展事业，不可能是哪个国家垄断。
问：复星计划未来在非洲、印度、东南亚地区有比较多的投资布局，重点会看哪些领域的投资机会？
郭广昌：非洲、印度和中国加起来，可能占了全世界一半人口。复星的愿景是能为更多的全球家庭服务，所以我们当然要看重人口多的地方。我们会非常注重印度和非洲未来的发展，尤其非洲，我们有很好的基础。我们在非洲有抗疟药青蒿琥酯的销售。在我们2003年刚投资这个药的时候，非洲每年死于疟疾的人口达到200万，后来开始卖这个药，得到WHO组织的认证，五年以后死于疟疾的人口急速下降，到100万左右。
后来复星用五年时间研发了抗疟疾药的针剂，可以用于急救病人，尤其小孩、妇女，能更有效降低妇女和儿童的死亡率。现在非洲每年死于疟疾的人口是四十几万。但我们的目标是消灭疟疾。随着我们助推非洲卫生、健康的发展，希望未来没有疟疾。
我们在打造一个很强的非洲医药团队，同时我们会考虑在非洲设厂、研究所。非洲是复星后面发展一个很重要的战略区域。
问：您之前卸任了复星旗下多家子公司董事长，能不能分享一下心得感受？
郭广昌：我会更集中一点时间思考公司战略。尤其我们强产业运营以后，每块业务都很强，我可以把更多精力花在集团整体战略、大项目推动上。蛮好。
关注产品、关注客户反应，这是最重要的工作。复星未来每个产品，我会首先自己或者全家去玩去体验。产品力是我最最需要关注的。从虚的角度，战略很重要，从实的角度，产品力是一切，是根本。
亚特兰蒂斯就很具有产品力，很好玩。我问过家里几个小孩，爸爸每年带他们出去玩，今年最想去哪里玩，列个表。地中海俱乐部和亚特兰蒂斯始终排在第一、第二。这就是它的产品力所在。
问：今年最关注复星哪个板块的发展？
郭广昌：今年更关注把各个板块很好地连接起来，形成一个生态系统。我们有个有叻会员计划，希望能为家庭生活提供一个total solution的解决方案。复星背书的所有产品，都意味着好产品、价格合理公道，这是我们要努力打造的一个大的生态系统，然后把它们打穿，连在一起。这是我更关注的点。
问：打通各个板块和客户资源，从去年就开始说了。现在打通的进展您满意吗？障碍可能在哪里？
郭广昌：现在进展正常。我们有叻会员体系，现在有1千多万会员了。我们一步步在做，因为这也不是一个很简单的事情，需要我们用三五年一步步去打磨产品，不是一下子就能做成的。
我们也不是说会用有叻带动每个产业集团的工作，比如FOLIDAY，本身就是一个强有力的会员服务体系。但我们要求把所有的产业集团的后台建起来，标准统一。这是一个系统工程，需要时间积累。
问：复星强调C2M战略，现在复星有好几个系统，都可以抵达M端，但每个渠道没有觉得特别强。能不能把这些渠道整合起来，打造一个超级App，类似于支付宝，让生活服务、购票、旅游都实现？
郭广昌：有，这是我们的理想目标。
我们有几个途径。第一，强化直接触达C端的能力，我们一定要自己触达C端。地中海俱乐部以前是低频的，现在我们又做了一个JoyView，周末可以去，又做了Miniversity，更高频一点，小孩可以一直去。这样触达C端频率会提高。
第二，以前更多的（产品）是在携程上卖，现在更多的是客户自己上来，直接对接。虽然做得还不是特别完善，但我们在一步步提高。
但C端做得再强，讲到底，人家是冲着亚特兰蒂斯、地中海俱乐部来的。所以还是M端最重要。我们不是说不跟别人合作，我们还是要跟更多的C端合作，现在C端越来越碎片化，触达C端的途径越来越多。这不会成为一个障碍。
第三，我们一定要把旅游、大健康的整个后台打穿，变成一个有叻会员体系，以后有叻就是复星一个大App，进有叻，什么都在里面。但这有个过程，这是我们的目标。
问：有叻以后也会做复星之外的产品吗？
郭广昌：会精选符合我们调性的，这些都在做的过程中。但我还是有个理念，好东西，不是“卖”出来的，而是靠你精心打造出来的。客户来你的网站，不是冲着网站来的，他的目的是寻找更好的产品（包括服务）。产品是王道，这是根本的根本。
问：去年您跟全球有影响力的资本大咖和战略咨询专家罗兰贝格进行过巅峰对话，今年在对话大咖方面有哪些计划？想通过这种对话获得什么样的智慧和经验？
郭广昌：复星非常注重学习，所以我们相互之间称为“同学”。我们一直强调，复星是“身边的商学院”，很多学习都是总结以前的商业案例。复星因为每天都发生着新的商业案例，相互之间都可以有个学习的过程。我们把每个投资、每个运营，都看成是供同学们相互学习的案例。
同时，我们也学习别人，跟业界的翘楚对话、学习。复星要学的，不是这些人本身，不是他做什么我就做什么，我们更注重的是，他做这个事情背后的逻辑是什么。比如GE，为什么可以数一数二？因为它有强大的产业基础；为什么非常强调跟官僚主义做斗争，强调10%的淘汰率？因为企业大到一定程度，不这么做，很难保持活力。
每个企业制定战略的背后，有独特的商业逻辑。复星要从这种商业逻辑里，得到一些启发。更重要还是私下的探讨吧，而不是面上一个小时的讨论，那一个小时是解决不了问题的。
