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负债3000万,裁员1300人,如今东山再起,两年开20家新零售美食广场,那些没能杀死他的终将让他更强大


 

    “撤资、负债、裁员,没有摧毁他。他从死亡谷里爬出来,浴火重生。

    一个不成熟男人的标志是他愿意为某种事业英勇地死去,一个成熟男人的标志是他愿意为某种事业卑贱地活着。

    吴皓徘徊在这个十字路口。

    他的身份还是零号线创始人兼CEO。他看起来状态不太好,黑了不少,满脸胡渣,头发很久未打理。

    回到办公室,他在沙发上仰面躺下,喃喃自语:「好累啊。」

    吴皓感觉自己是分裂的。一边是资金链断裂,疲于应付堵门追债的供应商,另一边,孵化的项目在慢慢长大,他不断给团队加油打气,说着兄弟们好好干,出头指日可待。

▲食云集创始人兼CEO 吴皓

    而几个月前,他还是光鲜亮丽,自信满满地等待着洽谈好的五千万美元融资到账,准备安然度过这个冬天。

    「零号线」是外卖平台,正值美团和大众点评合并,其他玩家一片哀鸿遍野,纷纷退场。

    2016年1月2日,距离谈好的融资到账还有2天,投资方突然请吴皓吃了个饭。本以为是资方的打气饭,变成了撤资饭。有5秒钟,吴皓感觉这个世界一下子变得巨大,又一下子缩回去,神智有点不清。

    他和妻子一起,背负了3000万元过桥贷款的债务。吴皓扛不住,一度想寻短见,妻子打消了他的念头,「穷就穷过,富就富过,大不了一辈子不坐飞机高铁。」

    面对事业、团队、妻子和孩子,他唯一能做的事就是坚持。

    食云集就这样在零号线的灰烬中诞生。

    走进食云集,像走进了一个小型美食广场,商户热情地拉客,介绍自家的菜品。食云集有微信小程序,可以堂食下单,也可以外卖、自提以及团餐。下单不限某一商户,可以几家店一起组合点餐,堂食区没有外卖配送员的身影,他们从另一个配送窗口取餐,不干扰大堂内的顾客。

    这是典型的前店后厨模式,在保证堂食客流量的同时,通过外卖扩大店面的覆盖半径与订单上限来提升采购与配送效率。

    食云集为商家提供了一整套解决方案,餐饮品牌可以「拎包入驻」,包括撮合供应链,提供后厨、前台与堂食场地,以及相关配套设施,例如线上SaaS系统、店内运营服务等。食云集的成本主要在前期的装修与租金上,通过向商户收租的方式盈利。

    「我们强调商家的聚集度。纯靠线下流量的生意太难做,坪效不够高,因为堂食一般只能覆盖周边500米的用户,外卖可以把半径给延展到2.5公里。而且堂食和外卖的时间段和天气是互补的。」吴皓告诉新经济100人。

    对散户来说,开店越来越困难。美团、饿了么对商户的审核越来越严格,同时商户的店面受到环保、环评等各种要求。政府也希望将餐饮商户引流到商场,但商场对小商户来说门槛太高。食云集相当于拿下商场的大面积,办证、上平台都由食云集包揽,并可以降低外卖平台3%的扣点。

    食云集在上海、南京、北京已开和签约店加起来有20多家。已开店面入驻商户十几到二十几家不等,日均两千订单,这是吴皓两年多后交出来的答卷。   

    每家店都是在负重前行中踏出的脚印。

    2016年1月,吴皓回到公司,很平静地向大家宣布了撤资的事情。

    彼时外卖平台的战役已接近尾声,吴皓只能「断臂求生」,从14个城市缩回南京,把原本1400人砍到21人。

    那段日子,公司门口总聚集着两拨人,一拨是被裁掉的外卖配送员,他们不理解为什么突然丢了工作,又担心拿不到赔偿金,骂公司和老板发泄怒气;另一拨是派出所的人,因为闹事的员工把他们公司大门锁上了。

    「生」的机会在食云集,零号线内部孵化的一个项目。

    食云集的核心思路是餐饮零售化。吴皓在做外卖平台时就发现,整个产业链的交付成本是最大的问题。比如给小餐饮商户提供食材,服务成本就比大商家高很多,再比如现在水涨船高的外卖配送成本,都是供应链效率不够高的表现。

    直到零售行业出现了超市业态之后,整个产业链的效率才大幅提升。在此之前,商户小型且分散,供应链效率低下。

    超市的本质是仓,货从底部堆到上层,对外又是一个销售的窗口,所有的上下游供应链以超市为节点,进行商品的周转,用户体验也随之上升。

    零售行业的发展规律也会在餐饮零售化过程当中体现,这是吴皓创立食云集的缘由。它相当于一个渠道,餐饮想要做到新零售形态必须要依靠渠道或者基础设施的革新。

    「我做外卖平台的时候捧红了很多网红品牌,但是他们不扩张,不是不想扩张,而是扩张太难。所以他们没有办法像零售一样用规模去赚供应链的钱。」

    吴皓扛着骂声,带着一帮最初就跟随他的核心团队,全力投入到食云集这个项目。「我能做的事情就是把最优质的资产全部剥离出来,然后重新运作。」

    2018年1月16日,吴皓归还了最后一笔银行贷款,在朋友圈发了一张云破日出的照片:

    「小零,在这样的深夜,向你正式道别,从此真正放下,不觉间热泪盈眶。」

    他的身份切换至食云集创始人兼CEO,已经两年了。

    早上9点半,中山西路与武夷路的交叉口。

    黄色的配送车停在路边,近三十名美团外卖配送员站成三排,进行例行的早会。

    另一边,饿了么一支十多人的团队停在食云集中山公园店门口,他们身着蓝色的T恤和头盔,单耳戴耳机,聚在一起一边闲聊,一边刷着手机等待订单。

    5月底的上海,正是梅雨季节,潮湿的空气中有泥土的气息,预示着雨水的到来。

    上午十点,订单渐渐多起来。

    「主要就是这里的食云集和来福士,一天能有30多单。」一名饿了么配送员告诉新经济100人。

    这家店是食云集杀到上海后的第一站。

    当时食云集在南京跑通了两家店,吴皓自信满满,在上海找场地,结果吃了无数闭门羹。

    吴皓去找商业地产的朋友请教,那个朋友一听,把他喷得体无完肤:你们这些做互联网的人想事情太天真了,如果你现在买房,你是打算靠租金赚钱吗?

    地产商关心的第一优先级永远不是房租,而是能不能让他的地升值。那时食云集只有仓,没有店,到食云集取餐的只有外卖配送员,这对于上海寸土寸金的商业地产来说,是无法忍受的。

    当时吴皓还不服气,每日优鲜的前置仓不也是类似的逻辑吗?

    朋友说不是,每日优鲜和食云集对工程条件的要求不一样。食云集是做餐饮,需要上下水、排风量、隔油池等,都要大房东提前准备好。大房东在规划楼盘时,就是指望这些投入可以为他带来流量,提升楼宇价值,从而提高租金。

    只做外卖的中央厨房自然是不受欢迎的。

    但是吴皓又不得不选择一级商圈的优质楼盘。因为外卖是一个即时性的场景,只能选择离消费者近的地方,而餐饮本身对工程条件的要求很高,只能拿地产商那边有资质有工程条件的场地。

    共享厨房纯仓模式遇到挑战。

    谈了不下四五十家地产商之后,吴皓妥协了。「对于线上,食物链的顶端是BAT之类的流量巨头。对于线下,生态的核心是商业地产,所以你必须要去迎合他的诉求和核心利益,如果触犯了他的利益,就算给你也不长久。」

    于是,中山公园店作为食云集上海站第一家店,从最初的外卖中央厨房,转型做仓店一体化。

    两三百平米的堂食区域冷冷清清,没有店家对外的窗口,而是用塑料板隔绝起来。

    食云集商务负责人沈锋在入职前面试的时候,正好在这家店,他观察了一段时间后说:我不可能来的,这个店根本不像个美食广场,我没看到有任何堂食的客户。

    食云集联合创始人瞿奕带他去后厨参观。

    进入后厨的人员都需要全副武装:佩戴口罩,手部清洗消毒,更换专用清洁工作衣帽。

    后厨区域是一条L型过道,深红色的地面干净整洁,没有水迹和油污。两侧都是商户各自的独立厨房,在门口贴有商户的名称、产品标准化级别、使用面积、单位小时出餐上限以及消毒时间等信息。

    掀开黑色的幕帘,同样穿着严实的商户人员在忙碌地备菜,然后把打包好的食盒送到配送间。

    在配送间贴着墙竖着三排保温架,另一面是对外的窗口,平时是关起来的,保证食物送到配送员手里之前完全隔绝污染。

    「我们已经拿到专业网络订餐资质,目前是上海唯一一家。」食云集中山公园店店长陈杰说。

    看到他们的单量,沈锋改变了主意。中山公园店日均超过1500单,峰值达到过3000单,其中95%以上都来自外卖。

    「这家店是选址的问题,那一块地方没办法有大客流,所以后来的店做了一些改变,我们会去找一些人流比较大的商业中心,兼具外卖和堂食的需求。」沈锋说。

    做了堂食后,有人拿大食代跟他们做类比,吴皓跟他急了:你们才是大食代!从一个互联网创业者的角度,他觉得线下传统美食广场的模式非常不性感。

    像大食代这样的传统美食广场,可以看做是零散分布的存量市场,它长期以来固有的形式,造成了很多硬伤。

    首先,大食代的选址必须是比较好的购物中心,一般营业时间早10点至晚10点,限制了一大部分网红业态的进出,比如小龙虾品牌,夜宵占据了一半以上的单量。

    第二,大食代与商场、商户的合作模式,决定了它无法跟外卖平台合作。大食代对商户的要求是单月营业额的25%作为抽成,给到甲方也就是业主方的租金是商场14%的单月营业额,它赚取其中的差价。

    对于餐饮商家来说,食材成本不超过35%,人工成本不超过20%,房租最好不超过25%,剩下15%的毛利,而饿了么和美团的抽成是15%,再加上包装配送成本,商家每一单都亏钱,模式自然走不通。

    第三,优质的商业地产不允许外卖配送员出入,周边也不会专门设置配送员停车的地方,这也是大食代很少做外售的原因,并且它会严格防止商场做外售,因为外售系统在饿了么和美团上面,它无法获取这部分营业额的抽成。

    现在再有人拿食云集跟大食代比,吴皓就很淡定,「只要知道我们比大食代牛就行了。」

    中午11点,食云集八佰伴店。

    八佰伴周围写字楼林立,白领匆忙的脚步声中,老上海的气息扑面而来。这里因「上海第一八佰伴」而得名,八佰伴作为一家日商零售店,1995年在上海开设了亚洲面积最大的百货店。

▲食云集八佰伴店实景

    新与旧,金融与商业,交替又融合。

    11点至12点是外卖的高峰期。拎着食盒的外卖小哥全部小步快跑,穿梭在楼宇间。偶尔有误入食云集正门堂食区的外卖配送员,被食云集工作人员拦在门口,然后引导到大楼另一侧的外卖窗口。

    窗口前已经有数个黄色、蓝色的身影在等待。

    「我们刚调配了一队人来食云集这边。」饿了么外卖配送员说。

    食云集按照平台将窗口分为「饿了么」「美团」「达达」和「顺丰」,其中饿了么的窗口最大。

    「饿了15号!」「美团38号!」外卖配送员在窗口喊号,里面的工作人员按照号码把打包好的食盒放到各自窗口,大多数配送员喊完号即可拿走,所以窗口前人不是很多,最多有六七个人在等待取餐。

    「快点快点,我这两个单子快到时间了。」也有外卖配送员一边等一边不耐烦地催促,中午是配送的黄金时间,他们分秒必争。

    食云集八佰伴店4月新开,店长赵敏君经常跟商户和外卖配送站的站长沟通,增进三方的了解,比如商户动线的改善,提高出餐效率,再比如配送小哥拿餐出现什么问题,做错餐或者出餐慢,甚至不出餐。

    「外卖平台一个物流点一般十几到二十几人,我们会吃掉很大一部分运力。对外卖平台来说是好事,效率提升了。有时候我去店里看,门口排着两个方阵,一个蓝色方阵,一个黄色方阵,喊完口号就进去抢单子,抢单子之后偶有争吵甚至打起来。」瞿奕对新经济100人说。

    这也是他们把外卖和堂食分开的原因。许多餐馆中午被浩浩荡荡的外卖配送员占领,嘈杂又吵闹,有时候还可能会动手,基本不会有人愿意堂食。

    实际上堂食的成本比外卖配送低很多,外卖每单平台都会扣掉15%,其次顾客对外卖的第一印象就是包装,所以外卖在包装上下了很大功夫,往往也有3元的成本,再次就是在平台上购买排名的费用,一份30元的外卖,这些成本加起来有8元到10元。

    堂食对于门店的要求在选址,需要选择核心商圈或者大型联合办公这种自带流量的地段,无论是商业体量还是办公体量,达到一定规模,食云集都可以做配套餐饮。

▲食云集八佰伴店效果图

    传统的选址方式是找有经验的人去观察了解,比如看位置是否在地铁旁,目测一下中午的人流,车道是否双向,未来半年是否会有市政工程等,凭经验选择一些维度进行判断。

    食云集采取了科学化选址的方式,将选址涉及的二三十个大问题以及下面更细分的小问题一一进行确认。比如人流问题,细化到这条街道常住人口,CBD商圈里的公司数量,早上、中午、晚上每隔10分钟的客流密度,绘制人流热力图。具体客流的计算,一是通过人脸识别实时的自然人流,二是通过手机信号运营商数据,第三通过百度地图、腾讯地图、高德地图的定位数据,还涉及到美团点评的消费数据,食云集收集这些数据以更加标准化的方式展示出来。

    「这个过程需要深度结合,既要吸收传统人士的经验落地,也要借助现有的科技手段。」食云集产品负责人赵波说。

    11点半,店内客流逐渐多了起来。八佰伴店的店铺分布是一条直线道的两侧,处在门口的店面优势明显,相应的租金也会更贵一些。

    「套餐要不要来一份,加一元送汤或酸奶。」对于每一位进来的顾客,商家都主动上前推荐产品。

    商户选择的租金模式基本都是固定的,订单的多少直接与收入挂钩,排在末位的商户还面临被淘汰的风险。

    食云集将入驻的商户分为三种,20%头部客户,40%次头部客户,40%散户。

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法律顾问    王伟香    北京华泰律师事务所