从2008年联想之星创业CEO特训班第一期班开学，柳传志先生讲了第一课《总裁是怎样炼成的》，距今已整整十年。
十年的时光呼啸而过， 今天的世界比十年前节奏更快，从个人到公司，从无名企业到行业巨头，都无不体验着VUCA带来的折腾。
2018年8月9日下午，滴滴创始人程维在联想之星十周年大会上分享了自己创业6年来的体会。
2012年，我创办了滴滴，那个时候我住在朝阳，当时一想到要创业我就想到来海淀中关村，那个时候沿着北四环一个楼一个楼地打听，看有没有合适的办公室，因为那个时候我们账面上只有80万人民币，后来在海龙旁边的E世界C980租到了100来平的房间，它是楼下卖场的库房。电商12年刚起来，当时生意不景气，所以特别便宜就租给了我们，这是刚创业的时候。
很遗憾后来联想之星没有投给我，但是柳青来到了滴滴，柳青当时跟我聊完，她说：“不行，你得跟我家里人见一见。”当时没多想，后来才知道是DD。现在想想当时回答问题还是要谨慎。我相信， 柳青来滴滴，可能是比财务投资更慎重的投资。
后来有机会，我去跟柳传志柳总交流过几次。14年滴滴还处于早期创业阶段，那个时候我们都是周末开周会，柳青说周末有一天必须是家里聚会，所以我有机会去感受过几次。
今天来到联想之星十周年大会的现场，感觉是有差不多的氛围的，滴滴只是一家六年的企业，我们非常尊敬联想这样穿越了30年的岁月，在一个又一个巨大的浪潮里朝着理想奋斗的企业，联想在不断地奋斗拼搏中，不断地资本输出中，由一颗大树变成了一片沃土。
今天，我，包括滴滴在内，都为柳总的为人、价值观、管理哲学所折服，从中也有很多收获，所以内心是非常感激的。借这个机会，代表滴滴，代表柳青向联想之星十周年表示诚挚的感谢，对柳传志柳总表示崇高的敬意。
今天的主题是“我们的时代”，我们到底处于什么样的时代？
我29岁开始创办滴滴，可以说从第一天起，面对的所有的问题和挑战都是新的，很难靠存量的知识解决未来的问题，但是还是有机会一群年轻人因为有理想、因为敢奋斗，就可以去改变某个行业，改变整个世界， 这可能就是最好的时代——天时、地利、人和 。
过去2000年在中国，不是什么时候都有这么多的技术进步，我们有机会通过技术的进步、通过模式的创新探索去解决用户的问题。
现在有了地利，同样一个时代，你去欧洲、去日本、去台湾，年轻人也不是有机会像我们这样有机会去思考可以如何让世界更美好一点，在每一个细分的市场里做探索，并且在经验、在技术、在资本很多角度去流动，去学习势能。
像这样的沃土并不多，所以我们创业者无论如何还是要坚信，我们正所处在最好的时代，面对着最好的机遇，如果我们有所成绩，我们也要感恩前人和市场给我们贡献的土壤，我们才可以这么迅速地做出一些事情。
创业者是最不容易的一群人，他就像推开一扇门，外面漆黑一片，路是不清晰的，你要时时刻刻一边摸索，一边认知，一边修正。
不确定性是应该的，所以你必须是一个乐观主义者，必须是一个有一点无畏的人，因为你要走一些别人没有走过的路，同时你又必须是一个带有敬畏之心的人，因为如果仅仅无畏、仅仅乐观，你一定会倒在路上，内心还必须去敬畏那些你不了解的事情，去敬畏用户，敬畏传统行业，敬畏一切，你才有可能走得远。
就像哥伦布航海一样，他并不知道远方定有彼岸，有可能会死在迷雾与黑暗之中，也没有一个港口或终点，像IPO或者市值一万亿，都是里程碑。
但是，今天联想之星、中关村，甚至海淀，都不是一艘两艘航船组成的，我们是一只舰队，我们在往前走的路上，除了自己的观察总结，我们还可以看到别的船队的经验和教训，这些都能稳定我们的航程，提高了成功率。
所以这还是一个很难得的机会，我们应该珍惜，珍惜身边共同创业的创业者。
滴滴六年的事情，我们的使命是让出行更美好，我们过去五年就做了一件事情，就是把原来线下散乱的交通工具线上化，把用户的需求和这些交通工具链接起来，不管是出租车、私家车、单车、公交车，所有的物理世界都会被线上化。
过去20年，所有的互联网创业者都在做这样的事情，以链接和构建平台模式为主线，把物理世界线上化。
今天，我们还在把滴滴这个一站式出行平台拓展到全球，全球化是中国互联网公司未来很重要的命题，如果说在电子商务和搜索引擎，在过去20年中国并非全球领先，但是到了O2O，到了本地服务，中国很多领域的创新都已经走到了全球的前沿。
可能只有中国有顺风车，海外的共享单车也还太早，中国的外卖是全球外卖规模加在一起的十倍都不止，所以中国，就像Made in China一样，在很多领域已经有了全球化的基础，只是我们还不习惯，那条航路还没被真正开辟出来。
现在美国很火的共享电单车LimeBike其实最早是腾讯的员工创办的，开始基于中国的创新、中国的经验和华人的组织在全世界复制。
有一家印度企业叫OYO，创始人是94年的，公司创办才2年时间，但是现在已经来到中国来了。这样的企业很少，美国硅谷来中国的很多，印度来中国的企业却真的很少。有一次我问他：“你为什么要来中国？把印度做好不行吗？”他说：“我们是一家全球的公司，我们看到了一个新的市场机会，为什么我只做印度呢？”他们在中国一年时间招来2000人。
其实像这样的眼光和格局是跟硅谷一样的，第一时间想的不仅仅是解决中国的问题，还有全球的问题，通过技术去改变世界。
我内心是向OYO学习的，我们内部经常讲：
中国因为激烈的竞争，因为相对强大的巨头，因为潜在监管的挑战，所以中国互联网是地狱模式，要跑出来是不容易的；
美国相对而言竞争没有那么残酷，巨头一般也不会进入细分领域，那里是人间模式；
如果去南美洲，或者澳洲，同样一个业务我们会发现简直是天堂模式，那里用户的选择很少。
滴滴一直都在思考怎么从中国走出去，非常不容易，碰到了很多挑战和挫折，但是如果就像舰队一样，中国互联网像20年前Made in China一样一起走向全世界，只是原来靠的是万吨巨轮，现在靠的是技术、运营和经验。
六年的时间，我们内部大概有20-30个业务单元在往前运作，有很多成功的经验，有很多失败的教训，我们也在思考，不管是成功或是失败，它们其中最关键的底层逻辑是什么？想了又想，可能最重要的事情，也是最简单的，就是 用户价值 。
我们内部有一个三棱镜，我们所有的管理者和业务人都需要用这个三棱镜来照自己，三棱镜里最核心的就是用户价值，其余两个是商业价值和组织建设。
我们总是在不断思考，用户还有那些需要没有被满足，不管通过技术的进步、模式的探索，怎么创造性地解决用户的问题，满足用户的需求。最终这个市场衡量所有企业的尺子，就是你创造了多少用户价值。
苹果一万亿估值，是因为它为无数用户创造了巨大的价值，滴滴的价值本质上是帮助大家出行，节约了时间，提供了服务增值，百度的价值是获取信息便利度X十亿的用户。
商业价值，永远是用户价值里很小的一部分。 比如你刷新闻看了7-8条新闻蹦出来一条广告，这是你忍耐的极限了。如果用户价值创造十分，那顶多拿出来一分给商业价值，在那一分的商业价值里给团队、给股东、给短期和长期的市场投入去分配，但是根本在于你是否能创造巨大的用户价值。
滴滴早期的用户价值是出行的确定性。在12年的时候，如果你在马路边打车，大概有50%的几率三分钟内等到一辆车，大家会焦虑，付出很长的时间等待，但是打车软件出现以后，你在屋子里三分钟内能打到车的概率被提升到了70%以上，多出来的20%的确定性是我们能创造的用户价值的全部，因为价格是一样的，上车以后的服务也是一样的，但是这20%的确定性创造了巨大的价值，所以滴滴开始有了用户，还没有商业价值，但是已经出现了用户价值。
网约车的出现开始把确定性从70%提高到了90%，因为司机不再可以挑单了，司机只能被指派，全局会有AI的算法和引擎，基于过去的经验和需求供应的情况制作全局的最优算法，这就使得绝大多数城市的应答率到了90%。
正是因为确定性的不断进步，线下开始往线上转移，开始创造了巨大的用户价值。
但是用户是分层的，所以你会发现淘宝让什么都方便购买，都很便宜以后，还是有很多用户要的不是便宜，要的是快，要的是正品，所以就会有京东，还有拼多多，中国是个巨大的市场，每一个细分用户需求背后都是一个庞大的市场。
出行也是一样，不是所有用户都要确定性的，有很多顺风车的用户要的是便宜，他可以等一个小时约一辆车，如果约到了顺路带我去的，价格可能是出租车的4折左右，拼车牺牲了确定性，中间可能会绕路，但是价格变到了7折左右，所以这些细分市场用户要的便宜的需求，通过对很多闲置资源的整理，闲置的资源就是指你开一辆出租车，边上的座位卖出去，打7折，顺风车你开车路上有两个空的座位卖出去有4折，通过这些闲置资源，使得成本降低，继而创造了巨大的用户价值，如果你让他便宜了40%，你抽5%，这是大概合理的，这是用户价值和商业价值中间的平衡。
还有人要服务，于是我们有了专车，他要的不是便宜，是上车以后车内是否干净，有没有水喝，司机的服务能否让我愉悦。正是因为长时间在用户价值上的思考和创造，积累了很多我们的核心能力。
我见过让我印象最深刻的就是海底捞，我问过海底捞创始人张勇大哥：“海底捞最核心的逻辑，用户价值是什么？”
他说：“我并不指望我的东西一定是最好吃的，因为中国饮食已经进化了几千年，怎么保证我的东西比别人的都好吃？且在目前的知识产权保护下，怎么持续地更好吃？这是很难得。你也不能保证很便宜，所以只能靠服务。”
这在很早以前就形成了他的核心逻辑，就跟专车一样，核心是服务到最好，但是你怎么定义好服务的核心指标，和基于核心指标建立你背后的核心能力，这背后的复杂花了10年到20年的时间。就像专车，车也不在你身边，你怎么知道服务是好的，稳定的？在你看不见的时候，怎么保证他不会伤害用户，伤害体验？这个背后需要很多核心能力。
海底捞怎么解决这个问题呢，首先他设计了一套KPI体系，但是那个KPI体系一开始无非是干净程度、用户满意度等等很多个指标，任何KPI驱动的体系都有作弊空间，本质上是每一个中间管理层和店长之间的博弈，后来发现他要求的就做得好，不要求的就做得差，怎么办？
最后他们学习了米其林餐厅的管理体系，米其林没有任何明确的KPI，他唯一的KPI是感性的，就是看不见的一群神秘访客，他们的品味水准是总部认定过的，他悄悄去全世界每一个餐厅去吃饭，他觉得你好就是好，他觉得你不够就是不够，没有明确标准，没有作弊空间。
所以海底捞去掉了所有的明确的KPI体系以后，用了这套感性的管理体系。我们的专车也是一样，我们每年花费几千万去请我们信得过的神秘访客随机在每个城市打车，去评价你的服务是不是好。
海底捞想清楚了核心价值，是服务好，所以他把指标体系树立好，这个指标体系背后的整套组织架构建设做到极致之后，海底捞变成了中国餐饮第一名。
麦当劳和真功夫要的不是服务到极致，它要的是快，它的用户价值是今天我的东西必须最快。我记得我去真功夫吃饭，他们有一个沙漏，60秒内沙漏漏完如果菜没上就无条件免单。麦当劳也是一样，快到了极致，它背后的整个组织逻辑就是围绕快所做的标准化、流程化。
苹果的核心价值是创造极致的人机交互体验，所以它是触屏，包括很多工业设计都是极致的。它牺牲了便宜的维度，但小米就是要极致的性价比，它并不追求某个维度最极致。
所以最核心的问题就是创造核心价值，定义好怎么去衡量你的创造，看清楚你创造的新体验 ，我们内部的产品负责人叫于军，他有一个经典的公式：用户价值=新体验-旧体验-替换成本，新体验就是你传递的用户价值，减去所有可替代的旧的用户体验和替换的成本，比如说今天通过按摩去解决糖尿病，和其他的旧体验之间的差值是不是足够大，足够大的话你都不需要做任何营销，就像苹果的体验和所有的旧体验有特别大的差距，你就会排着队去买它，如果差距不够大你就需要营销来让大家试一试，如果你根本没有创造用户价值，即使用户过来他也会回去。
基本上只要思考用户价值，就足矣了。
但是 这几年商业价值在一定程度上扭曲了用户价值 ，主要是互联网早期连接，构建平台的互联网打法已经比较成熟了，大家的方法论都差不多，同质化竞争严重，于是资本开始扭曲用户价值。
比如说小蓝单车，它就是最好骑的，但是并没有活到最后，是因为有人免费。打车软件也是一样，如果你补了10块钱，哪怕别的地方差一点，这10块钱的价值也是很大的，所以短期资本有可能会扭曲用户价值，但长期看资本总会退去。
本质上还是通过技术、创新的模式、产品、背后的整个商业模式设计，你必须要deliver旧体验、竞品体验没有的用户价值。
组织能力也是为此而生的，所以你看互联网公司没有一套简单的可复制的能力，是因为你要传递的用户价值是不一样的，你要做服务你就必须要激励个体，你要做流程就必须约束个体，要做快就必须流程化、标准化。
